搭建一個高效穩(wěn)固的運營團隊，其中分為兩個方面，高效、穩(wěn)固，高效是指團隊分工、選人、用人、配置，而穩(wěn)固則是對領導者來講，運營人員不會取代自己的位置，并且可以穩(wěn)固自己的位置。

　　搭建團隊

　　搭建一個穩(wěn)固的運營團隊需要從識人、育人、用人、留人搭建人的梯隊，而針對公司的業(yè)務進行分工，可能需要搭建用戶、內(nèi)容、渠道、品牌、數(shù)據(jù)五個業(yè)務層面的團隊。

　　識人：

　　在招聘的時候選擇適合自己的員工，一般選擇有經(jīng)驗、能抗壓，自驅(qū)力強的人。有經(jīng)驗的員工可以利用豐田五部分進行提問，問數(shù)據(jù)問細節(jié)，問到到本質(zhì)的上面可以考驗是否真正做過這個項目，簡單的聊項目經(jīng)過，現(xiàn)在沒有做過的拿別人的項目濫竽充數(shù)的人不少；

　　抗壓的問題在面試中可以適當使用，突然轉(zhuǎn)變畫風，問一個及其有難度的問題，看員工的現(xiàn)場反應，運營人員在面試過程中，如果遇到面試官問一些不正常的問題，比如：活動中服務器掛了怎么辦，這種看似腦殘沒有任何結(jié)果的問題，極有可能是面試官給你的壓力測試；

　　自驅(qū)力要看一個員工的求勝欲望有多強，可以問對一件事情的結(jié)果，如何達到結(jié)果，如果用OKR評測怎么做等等，自驅(qū)力很重要，一個人的自驅(qū)力是先天形成的，靠后天很難去激發(fā)出來。

　　如果一個有經(jīng)驗、能抗壓、自驅(qū)力強的員工趕緊收之麾下。

　　育人：

　　對于不同的員工用不同的培養(yǎng)方案，切記一套方案給所有的員工，前提是根據(jù)員工的性格進行培養(yǎng)。

　　如果像個內(nèi)向、邏輯性強的員工，這類員工適合做數(shù)據(jù)分析，如果有數(shù)據(jù)的基礎，那最好不過了；服務意識好，脾氣好的員工適合做用戶方面的事情，不至于出現(xiàn)較大的紕漏，性格奔放、活潑的員工適合做對外的事情，比如渠道運營；文筆好的員工適合做內(nèi)容方向的工作。

　　培養(yǎng)員工，不一定是專業(yè)性方面要超過員工，而是在思路思維方面給員工指導。

　　用人：

　　好鋼用在刀刃上，一般會劃分成明星員工、中堅力量、普通員工、掉隊員工。

　　明星員工：指那些能抗事、高產(chǎn)出的員工，這類員工要時常進行敲打，不讓他們產(chǎn)生懈怠的心理，而且要幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃，不斷提升他們的管理能力、規(guī)劃能力、從全局看事情的能力、

　　中堅力量：這類員工能抗事，但是稍遜于明星員工，也有一定的上進心，上進心又不足，針對這類員工要在專業(yè)技能上給予培養(yǎng)，最好能有事給這類員工負責，提升他個人的抗事能力，盡最大可能把他們提升為明星員工。

　　普通員工：不推不走、不安排不做事的員工，絕大多數(shù)的員工都屬于這一種，這一類員工安排好他們的本質(zhì)工作就可以了，也很難培養(yǎng)成能抗事的員工。

　　掉隊員工：這類員工不能完成自己的本質(zhì)工作，或者給團隊帶來負面情緒，這種員工絕對不能留，應該優(yōu)化掉，如果一個員工能抗事但是負面情緒很強，這類員工也屬于掉隊員工，不能心慈手軟，容易影響整個團隊的士氣，必須及時優(yōu)化。

　　留人：

　　留人最好的方式，給予適當?shù)谋Ｗo和可執(zhí)行的考核制度，留下真正有能力的人，作為小領導要避免自己的情感用事。

　　目前某個小領導為了保護一個沒做好事情的女生，把小組的一個男生的某些做完的工作，給了這個女生做述職報告，結(jié)果這個女生把這個男生做的其他四塊工作也寫了，導致男生極度不滿意，差點搞走一個能夠抗事的核心員工。

　　聊完了人的事情，聊一聊事的事情。事的事情并不簡單，針對不同的公司情況配置不同的崗位和人員，并且不讓高效的運營組織影響自己的核心利益，至少做到知己。

　　穩(wěn)固自己的位置

　　人員配置

　　一般公司會配置用戶、內(nèi)容、渠道、品牌、數(shù)據(jù)五個方面的團隊，但是并不是所有公司都能夠配置這么豪華的團隊。針對小公司來講，盡可能的需要保留用戶、內(nèi)容、渠道團隊，其他的品牌團隊可以由公司市場部兼任，數(shù)據(jù)團隊可以由公司程序員兼任。

　　一般來講用戶團隊需要配置兩個人同時兼任客服的方向，設置用戶的等級、回答用戶的問題等，內(nèi)容團隊需要配置2-3個人，其中內(nèi)容產(chǎn)出1-2個人，另外1個人負責渠道和素材整理，內(nèi)容人員寫好內(nèi)容，需要的配圖等輔助工作由另外1人完成。

　　如果針對特別小的團隊，一些創(chuàng)業(yè)公司的運營團隊之后2-3個人，大家基本上就很少按照職責來劃分，有活安排著干就好，如果你是運營的負責人，各位注重千萬不要把核心工作交接出去。

　　分權(quán)

　　中國的歷史是圍繞著政治權(quán)力斗爭而展開——貨幣戰(zhàn)爭。在任何的組織領導中都存在這樣的問題，所有的組織領導都要穩(wěn)固自己的權(quán)力地位。

　　柳傳志在領導三要素的時候提出：“定戰(zhàn)略，帶隊伍、建班子”，今天暫時不說定戰(zhàn)略的問題，帶隊伍的問題在前面有所提到，重點說一下建班子分權(quán)的問題。

　　班子搭建好之后，看是干活的時候，領導一定要學會分權(quán)給手下人，把自己從具體的事物中解脫出來，這個權(quán)何時分、如何分還是有一定講究的。

　　分權(quán)的時機：其實分權(quán)的實際決定在員工的數(shù)量，而不是項目、公司時間等其他方面原因，首先看手下有幾個部門和幾個人，如果在你的手下之后兩個部門，這個時候千萬不要分權(quán)，所有核心事情都抓在自己的手里，手下兩部門的小領導如果串通一氣，大概率的情況下，你這個領導要被干掉；或者這兩個部門不設置任何的小領導，所有的人都是平級，匯報對象是你自己，也可以穩(wěn)定自己的位置。

　　在你手下平級部門或者員工有4個以上的時候才可以進行分權(quán)，而且權(quán)利要根據(jù)部門均分，畢竟4個人的齊心的情況不太可能，而且如果他們齊心的話，大概率中間總會出一個叛徒，保證自己的權(quán)益不受損失。

　　搭建一個高效的運營團隊，既要做好人員選拔、留用、事情做好合理安排等事務性工作，也要略懂一些權(quán)謀心計，保證自己的領導地位不受影響。