? 文 ? 齊敏倩

　　編輯 ? 李悅

　　2012年8月13日晚上11點半，劉強東發了這樣一條微博：“今晚，莫名地興奮著?！?/p>

　　幾個小時后，劉強東用實際行動解釋了自己興奮的原因：向蘇寧“宣戰”。他宣布：價格戰當日起，京東商城所有大家電將在未來三年保持零毛利率，并保證比國美、蘇寧至少便宜10%以上。

　　在此之前，蘇寧和國美這樣的家電連鎖大鱷已經火了十余年，它們在各大城市密集開店，成為中國家電企業最重要的銷售渠道。正是在這樣的背景下，國美創始人黃光裕三次拿下中國首富寶座。

　　風水輪流轉，蘇寧和國美在稱霸家電領域的同時，也培養了自己的敵人。在它們助推下，家電市場迅速成熟，家用電器變成了標品，就像現在購買手機一樣，消費者不必再去家電商場挑選。

　　京東借勢把家電賣場搬到線上，憑借更低的價格、更高的效率完成了對蘇寧和國美的逆襲，成為如今的電商三巨頭之一。

　　但故事并沒有結束，蘇寧從未放棄奪回家電銷售渠道話語權的努力，黃光裕假釋歸來，也讓這場延續了多年的爭奪增添了變數。

　　01

　　劉強東的挑釁

　　今年的618，劉強東退居幕后，蘇寧啟動“J-10%”省錢計劃上演“復仇大戲”。

　　5月25日，京東和蘇寧的618發布會尷尬地撞了車。

　　發布會上，蘇寧劍指京東，宣布啟動“J-10%”省錢計劃，承諾所有參加補貼的商品，到手價都要至少比京東便宜10%。

　　? 蘇寧易購門店

　　蘇寧“J-10%”的消息滿天飛時，京東的發布會尚未結束。等到發布會一結束，就有記者跑去問京東如何看待蘇寧發起的價格戰。京東沒有正面回應，不過蘇寧卻借此強勢營銷。

　　“J-10%”表面上看像是蘇寧的復仇，但深入了解當下的零售環境和這家公司才會發現，這或許是蘇寧和張近東的背水一戰，這也是一場已延續了近10年的戰爭。

　　劉強東挑釁蘇寧的2012年，電商競爭已經十分慘烈。長期燒錢不見盈利的電商開始被資本拋棄，行業洗牌如期而至。團購網站泡沫破裂、一批垂直類電商倒下、唯品會流血上市、京東IPO擱淺……

　　B2C市場上，天貓的市場份額穩居第一，是老二京東的近3倍。蘇寧易購雖然位列第三，但優勢并不突出。

　　為了擴大規模，電商企業必須擴張品類，吸引更多消費者。這也是為什么京東要向蘇寧和國美發動價格戰。

　　那時，京東商城的主要銷售額還是來自3C產品，而國美、蘇寧的優勢則在家電領域。2012年，蘇寧近8成收入由各種家電產品貢獻。

　　拿對自己而言不太重要的品類和別人的看家產品拼價格，必然是對自己的影響更小，這是劉強東的一貫招數。和當當比拼，劉強東靠的也是圖書類產品的價格戰。

　　遭到劉強東微博挑釁的那天，張近東還在參加倫敦奧運會閉幕式，但這沒有影響蘇寧的強勢回應。2012年8月14日下午，蘇寧易購在微博上回應稱：15日到20日，蘇寧萬款商品超級零元購，包括家電在內的所有價格低于京東。

　　? 蘇寧創始人張近東

　　京東自然是有備而來，甚至成立了“打蘇寧指揮部”，還把這幾個字做成橫幅懸掛在辦公室。這場聲勢浩蕩的價格戰吸引了前所未有的關注，甚至驚動了發改委，要求參與方整改。

　　不過，在實際操作層面，這場價格戰影響并不大，因為一些大家電供應商不愿承擔低價損失，導致京東很多促銷產品無貨可賣。

　　和京東打價格戰的時候，蘇寧正處在輿論的風口浪尖上，原因是蘇寧的線上化轉型不被看好。

　　許多人不知道的是，蘇寧的線上化轉型是張近東深思熟慮且志在必得的舉措。

　　早在1999年，電商剛剛興起時，張近東就關注到了這種新渠道，并且帶領公司幾個高管到北京中關村學習一周，參觀當時的互聯網公司。

　　那時，阿里巴巴、當當網、易趣等平臺剛開始運營。有個公司招聘4個志愿者在北京保利大廈進行了一場關于互聯網的生存測試。

　　參加測試的志愿者被安排在只有光板床和一臺電腦的房間里，每個人分配到一卷衛生紙，1500元現金和1500元額度的電子貨幣，接下來的三天內，一切生活所需只能通過網絡來解決。

　　志愿者有的用了6小時才在網上買到方便面，有人買不到被子，只能把窗簾蓋在身上。從體驗看，他們都覺得度日如年，這就是當時中國互聯網發展的真實狀態。

　　跟剛剛創業的馬云等人不一樣，當時的蘇寧已經是空調銷售行業的翹楚，張近東也已經做了好幾年千萬富翁，互聯網并不是他的最優選擇。

　　張近東和同事經過思考之后，決定繼續發展綜合家電連鎖店，暫時不考慮互聯網轉型。原因有二：其一，當時中國的互聯網發展很初級，網速慢；其二，蘇寧沒有能力全國配送。

　　? 2008年12月，上海一家蘇寧電器門店

　　做綜合家電連鎖店，是蘇寧的第二次轉型，第一次是從空調批發商轉型零售商。蘇寧第一次轉型的導火索是市場供過于求的狀態下家電企業開始重視渠道利潤“砍大戶”，這讓張近東意識到，蘇寧從根本上是依賴工廠的。

　　外表溫和的張近東其實是個有血氣又有點“強勢”的人，他想在與上游生產商博弈中掌握更大話語權，喜歡掌握自主權。這是蘇寧包括線上化在內的所有轉型的出發點。

　　中關村之行回來后，蘇寧不久就成立了電子商務部門，還做過中國最早的電器門戶網站——中國電器網，也承辦過新浪網的首個電器商城，上線過蘇寧網上商城。

　　不過，這些項目放在蘇寧整個業務層面都微不足道，知名度也不高，跟阿里巴巴、京東這樣的互聯網電商不可同日而語。

　　那些年，比起互聯網電商，國美才是蘇寧最大的競爭對手。商業流通領域，規模意味著話語權，雙方搶著開店。

　　2006、2007年前后，家電零售領域戰火紛飛，激進的黃光裕先后并購了行業老三永樂、老四大中和老五三聯商社，甚至還想買下老二蘇寧，張近東直接回復黃光裕：“蘇寧你買不起，我要是做不過你，我送給你”。

　　? 2007年3月19日，黃光裕（圖右）與永樂電器創始人陳曉（圖左）

　　蘇寧則在建設企業后臺信息系統、物流設施的同時不斷開店。

　　2008年，黃光裕鋃鐺入獄，蘇寧的營收開始逐漸超過國美。這時，張近東也開始重新思考電子商務，他讓當時主管集團信息化的任峻出具了一份蘇寧和互聯網關系的戰略報告。

　　2010年，蘇寧易購正式上線。

　　02

　　“孤獨”的張近東

　　從1999年到2010年，張近東雖然沒有對電商這一新渠道的崛起失去敏銳的嗅覺，但從結果上看，PC時代的電商爭奪戰中，蘇寧確實沒有一席之地。

　　大象轉身總是難的，龐大的組織體系、線下穩定增長的業務和行業霸主的地位，蘇寧的這些優勢恰恰也會成為公司轉型初期的“包袱”。

　　2010年，蘇寧總營收755億元，同年京東的銷售額剛剛突破百億。行業老二的體量在蘇寧面前都不值一提，內部創業的蘇寧易購自然也沒受到格外重視，當時集團給蘇寧易購的資源支撐并不多。

　　? 2010年1月，南京，蘇寧電器代言活動

　　為了支撐電商發展，2011年蘇寧易購從蘇寧電器剝離，成為獨立公司，在集團內部地位連升四級。老對手國美的電商平臺依舊是家電類垂直電商，而蘇寧則在家電、3C之外，不斷擴充新品類，同時自建物流，向著平臺化電商發展。

　　這給蘇寧帶來不小的挑戰。家電之外的供應鏈資源拓展、物流配送、技術保障都是新問題。

　　蘇寧的轉型舉措并不被看好，當時反映出來的一個直觀問題是，蘇寧易購的產品售價低于蘇寧線下門店，如果長期如此必然會造成左右手互博的局面。

　　前期高投入、利率低、盈利困難的問題不僅困擾著蘇寧易購，也同樣讓京東備受質疑。不過，蘇寧易購當時的市場占有率遠低于京東，未來并不明確。而且，蘇寧還是上市公司，股東要求盈利，所以承受的壓力更大。

　　2011年開始，多支基金陸續拋售蘇寧的股票，一年之內，蘇寧股價腰斬。當時的媒體經常用“孤獨”來形容張近東和蘇寧。

　　對傳統零售商而言，轉型電商極大概率會面臨短期成本上漲利潤下降甚至是虧損的局面，不轉型則要被電商降維打擊，甚至被消費者拋棄。

　　面對質疑，張近東發揮了他骨子里的“強勢”和多年歷經商場磨練的韌性。2012年和京東價格大戰之后，蘇寧全力發展線上，同時收縮線下。

　　2013年，張近東到了知天命的年齡，為了去電器化，甚至把上市公司的名稱從蘇寧電器改成了蘇寧云商。轉型決心之大，可見一斑。

　　創業20多年，張近東帶領蘇寧一路披荊斬棘與各路高手過招，成為家電零售之王。從批發到零售再到連鎖；從空調專營到家電綜合經營，張近東多次成功轉型，有著超前的戰略布局能力。

　　他強勢，也有野心，在互聯網轉型中追求線上線下協同發展，不愿錯過任何機會，同時也不依附于任何一家互聯網巨頭，將蘇寧的布局越鋪越廣。

　　僅在2013年，蘇寧就完成了線上線下渠道資源共享，價格統一；線上平臺開放、全品類經營；推進公司互聯網文化再造等工作。

　　為了獲得更多流量，蘇寧不僅贊助了《中國好聲音》等節目，還和弘毅資本戰略投資PPTV。除此之外，公司自建物流、支付體系，在布局上與阿里、京東無異。

　　布局雖然完整，但蘇寧的線上業務直到2015年才開始出現大幅增長，市場份額終被阿里、京東遠遠甩在身后。

　　艾瑞咨詢數據顯示，2015年天貓占據B2C領域58%的市場份額，京東占據22.9%，而蘇寧易購雖是第三，但只占3.8%的市場份額。

　　從盈利情況看，2013年到2016年是蘇寧轉型最痛苦的時期。線上線下價格統一、拓展品類等直接導致公司毛利率下降。

　　線上業務拓展需要促銷、營銷也需要建設物流基地，這些則會拉高銷售費用，2011年開始蘇寧銷售凈利率直線下降，2013年—2016年四年間，公司凈利率甚至不足1%。

　　03

　　“帝國”的野心

　　2016年是蘇寧和整個零售行業發展的重要節點。

　　2015年成立的拼多多開始嶄露頭角，社交電商、拼購和下沉市場是它給電商帶來的關鍵詞。

　　和互聯網轉型階段的策略相似，蘇寧仍舊不愿錯過任何一個機會，先后上線蘇寧拼購、蘇寧推客、蘇小團、小程序矩陣等新型線上業態，嘗試在社交電商新增量中分一杯羹。

　　經過十幾年的發展，傳統電商進入瓶頸期，線上流量獲取成本不斷拉高，阿里率先提出新零售戰略，線下消費場景重新得到重視。

　　原來的線下零售巨頭在龐大的電商面前顯得“不堪一擊”，紛紛被阿里系和騰訊京東系收編，線上線下的區隔被打破，零售巨頭時代來臨。

　　? 2015年12月，北京蘇寧云商聯想橋店

　　跟阿里、京東相比，蘇寧擁有大量線下門店資源和運營經驗；跟傳統線下零售商相比，蘇寧的互聯網轉型布局更早也最成功。

　　這樣的優勢給了蘇寧在阿里系和騰訊京東系之外，建立獨立帝國沖擊零售巨頭的底氣。張近東一直堅持的線上線下相融合的理念得到印證，他開始帶領蘇寧在全場景零售的路上狂奔。

　　跟上次改名蘇寧云商一樣，在全場景零售布局前期，2018年蘇寧旗下上市公司的名字由蘇寧云商改成了蘇寧易購。

　　渠道拓展方面，蘇寧通過自營、并購的方式，搭建起覆蓋不同半徑的消費場景。

　　2017年，蘇寧開始發展集“便利店+社區生鮮店+前置倉+社區服務店”為一體的蘇寧小店，到了2019年第一季度，蘇寧小店數量達到5400家。

　　2019年，蘇寧通過收購家樂福中國獲得強大的快消品供應鏈資源，通過收購萬達百貨完成線下一站式消費布局。

　　至此，蘇寧易購成為極少數擁有全場景零售布局的企業。

　　在整個集團業務層面，以零售為基石，蘇寧形成了集物流、金融、科技、地產、文創和體育為一體的業務布局。

　　其中，金融、物流、科技和文體幾乎是零售巨頭標配。物流、金融和科技可以為零售業務提供強有力的支撐，發展成熟了還能形成新的利潤增長點；文體、地產則可以觸達更多消費群體和消費場景。

　　蘇寧業務布局雖然足夠全面，也完成了全場景零售，但每塊布局單拿出來都拼不過阿里、京東這兩個巨頭。

　　為了搭建這個大零售平臺，蘇寧耗資巨大。蘇寧小店等新業態前期投入巨大，并購家樂福等急需要投資支出也需要后期付出時間、整合管理等成本。多業態并行帶來的物流、供應鏈成本也不會低。

　　2016年至2019年，雖然蘇寧的凈利潤提升明顯，但扣非后的凈利潤則一直在虧損。

　　這主要是因為2017年、2018年公司分三次出售了2015年通過換股得到的2600多萬阿里巴巴股票，累計獲得投資收益141億元。

　　2019年，蘇寧把一直虧損的蘇寧小店出售給了張近東之子張康陽控制的Suning Smart Life。同時蘇寧金服完成新一輪融資，這兩項交易給蘇寧易購貢獻了將近140億元凈利潤。

　　? 張近東之子張康陽

　　不僅扣非歸母凈利長期為負，2017年開始，蘇寧易購的經營性現金流也由正轉負。可見，擴張給蘇寧帶來的壓力不小。

　　2018年之后，直播電商興起，短視頻平臺逐漸成為電商重要的流量入口，行業變革引發的“戰爭”一觸即發。

　　2020年以來，京東和拼多多先是入股蘇寧老對手國美，緊接著又跟快手達成戰略合作，京東將通過供應鏈合作的方式把京東零售優勢品類提供給快手平臺，雙方共建優質商品池，由快手主播選品銷售。

　　阿里和抖音的合作也由來已久。而據媒體報道，擁有大量流量的今日頭條剛成立電商一級部門，統籌旗下抖音、今日頭條、西瓜視頻等平臺的電商運營。

　　成立不到5年的拼多多勢如破竹，618之后，股價大漲，創始人黃崢個人財富首次超越馬云，成為中國第二大富豪。

　　蘇寧面臨的競爭壓力將會越來越大，而今年618蘇寧的強勢表現更像是一次背水一戰。

　　張近東創業以來，從最早的國營大商場到國美、京東，每個階段蘇寧都面臨強大的競爭對手，零售、電商都是需要“血拼”的行業。

　　1990年至今，張近東一直在尋找蘇寧的核心價值，同時把自主權牢牢掌握在自己手上。可以說蘇寧沒有錯過任何一次行業變革，甚至有人把它視為“零售行業的活標本”。

　　和每個時期冒出來的創業公司不一樣，每次轉型對于已經有原始積累的蘇寧來說都是一次艱難的“大象轉身”。

　　然而，擁有有時反而會成為掣肘，每個時代都有自己的英雄。

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